谢宏说：“2011年我已意识到原有业务模式不灵了，要改变，但那时候只想把业务线转型，现在发现必须彻底转。”
有跟随谢宏多年的部下戏言，老板去美国看场病，回来身边就多出了“IBM”。医者当然难自医，谢宏懂得这个道理。
不同于麦肯锡公司，IBM除了在企业级电脑领域声名显赫，其咨询部门通过输出工具帮助企业客户完成组织改造赋能，从而实施战略转型也是一顶一的高手。
价格自然不菲，但谢宏也有自己盘算。“IBM是开放性的，学得快就可以省钱，学得慢就得多花，一对一、一对多都有，家教模式。”这才是谢宏的本色。他说：“该合并合并，该优化优化，先赋能后赋权。”
据悉，贝因美已成立了业务协同创新领导小组和战略合作协同小组，来推进各项转型工作。
赶时髦吗？“组织行为学就是这样的。”
解决什么问题？“贝因美现在品类很多，但产品经理、品类经理人力资源严重跟不上。”
既然学得快少花钱，有时间表否？“充满不确定性。”
谢宏坦言，当前自己唯一能确定的有二：其一，未来充满不确定，目前的组织管理改造方式正式锁定不确定性管理；其二，当变革创新任务阶段性完成，小组便自动解散。
不知是否受到海尔张瑞敏的启发，或者只是悟道有先后，本源同一家，贝因美在赞助兴办亲子产品创业大赛之外，也开始了内部合伙人制改革。不仅利益攸关的销售分公司一律变为子公司，利用股票参股，同时集团内部各部门也全面向利润中心转进，以交易体现价值。
一直微笑示人的谢宏，之所以在不声不响间连续施出霹雳手段，关键在于三年的因病蛰伏使他失去了某些机遇，却也助其看清了贝因美未来的发展路径：先安内蓄力，后攘外掠地。横跨1～12岁的7万亿元中国本土亲子市场，绝非过往只照拂到1～3岁婴幼儿市场特别是该年龄段的奶粉市场可以匹敌，以过往1亿用户数据为依据，哪怕仅仅是一个个位数市场份额，都足以让“小贝大美”进化成“大贝大美”。
有过多头出击的教训，这一次，谢宏决心连削带打。由优势的婴幼儿奶粉产品下衍至儿童奶市场是谋略之一，既规避了电商平台可能带来的冲击，又让受制于运输半径有力无处可使的国际品牌徒叹，更可凭借自身在个性化配方的技术壁垒和在幼教系统多年经略积攒的人脉迅速划定护城河。这一步，胜算颇大。
孕育已久的妈妈购电商平台也在摩拳擦掌。品牌商、代理商、零售商、服务商、微商五环相扣齐齐出击，贝因美只以企业技术能力进行品质保证。“惠氏愿意来这平台，佣金比例最低5个点，最高10个点，我们组成联合舰队。”说来，谢宏有此念想已是6年之前，而现在的蜜芽宝贝、若羽臣等后起之秀都已成资本市场的热宠。
走进谢宏的办公室，在林林总总的陈设和玩具之间，一只绿底赤睛青蛙形象的便签夹很容易被观者忽略。上面一张小纸条写着：“多美滋/美赞臣/惠氏/雅培/美素/雀巢/亨氏/×××。”其实连谢宏自己都可能忘了当年手书时心中的块垒与勃勃雄心。他更愿意提及墙上香港大屿山98岁初慧法师赠的那幅大字：在世就要改善世界。“改善世界”，这也是谢宏做企业的信念。
文 澄宇 贾鸣